Le silence complice et l’écoute qui libère – Retour sur un cas de harcèlement (3/3)

Le silence complice et l’écoute qui libère – Retour sur un cas de harcèlement (3/3)

Previously, in« Le silence complice et l’écoute qui libère » : Gérard,  DRH récemment arrivé dans son entreprise, découvre que Géraldine, une de ses collaboratrices directes a des comportements harcelants à l’égard de Paul, chef de projet SIRH. Durant sa mise à pied conservatoire, l’enquête dévoile que ses comportements dépassent le cas singulier de Paul. Au terme de l’enquête, la sanction est claire pour Gérard. Il transmet la lettre de licenciement au DG, afin qu’il la signe comme convenu.

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Celui où la vie reprend …

Ce week-end-là a été doux pour Gérard : ses enfants étaient avec lui et il a profité de leur présence, mieux que ces dernières semaines. Il se sent néanmoins fatigué : la prise de poste a été rude, et l’installation dans cette nouvelle ville ne se fait pas facilement. Il se sent seul ici et les journées qu’il passe en famille lui réchauffent le cœur. Dimanche soir arrive trop tôt : les enfants repartent et il ouvre mécaniquement son ordinateur, histoire de traiter le maximum de mails possible avant la reprise du lundi matin. 

.Et là, c’est le choc. 

Gérard se sent vaciller et la tête lui tourne. Il sait que parfois il lit un peu vite ; alors il reprend le message envoyé par son DG. Il avait bien lu. L’entreprise refuse le licenciement de Géraldine et la lettre ne sera donc pas signée. Le DG précise que le plus haut niveau de sanction avant licenciement peut être appliqué. Cette décision, précise le mail, est sans appel.

Gérard le sait, il ne peut faire face à cela tout seul : instinctivement, il compose le numéro de sa coach. C’est dimanche soir, mais c’est une situation d’urgence. Elle l’écoute, attentivement, et sent l’immense émotion de cet homme qu’elle accompagne depuis quelques années. Il exprime sa douleur et son indignation face à ce qu’il interprète comme une autorisation implicite du harcèlement ; face à l’injustice aussi faite non seulement à Paul mais aussi à tous ceux qui ont osé parler. Sa coach lui demande s’il se sent lâché, ou trahi. Mais non, cela fait longtemps que Gérard n’a plus d’illusion sur ce sujet. Ce qui domine chez lui, ce dimanche soir dans son salon, c’est cette question insupportable : comment l’entreprise qu’il a rejointe, notamment pour son projet humain, peut tolérer des comportements harcelants ? 

Sa coach l’invite à prendre du recul : cette situation le renvoie directement à son histoire personnelle, et ce n’est pas le moment de se laisser prendre par le passé. Après quelques minutes, Gérard fait le lien et se calme. L’urgence maintenant est de savoir que faire. Il aura bien le temps ensuite de prendre soin de lui.

Il appelle son DG.

Ce lundi matin, Gérard arrive tôt, une fois encore, sur le parking. Mais il met du temps avant de sortir de sa voiture. Perdu dans la matinale de France Inter, il prend le temps de respirer. La journée va être éprouvante. Il finit par pénétrer dans le bâtiment, se prend un café, et convoque son équipe rapprochée. Celle-ci sait que ce jour est celui de l’entretien final de Géraldine et ils ne sont pas surpris par la convocation.

Mais quand ils entrent dans le bureau de Gérard, ils perçoivent la tension. Lydie est déjà présente et son visage est aussi sombre que celui de leur DRH. Celui-ci prend enfin la parole, une fois tout le monde installé : Géraldine sera sanctionnée très lourdement mais ne sera pas licenciée, l’entreprise se sentant responsable de ne pas l’avoir recadrée plus tôt dans ses dérives managériales. 

Les visages sont stupéfaits. Gérard poursuit : il est hors de question pour lui qu’il confie à nouveau la moindre équipe à Géraldine. De ce fait, comme bien entendu elle ne peut rejoindre aucun autre service dans l’entreprise, il lui confiera une mission particulière, pour laquelle elle lui sera directement rattachée. Elle changera de bureau, ainsi elle sera plus éloignée de son ancienne équipe. 

Lydie souligne le risque que Gérard prend : il le sait, il est fort probable que bientôt ce soit lui qui soit accusé par Géraldine de harcèlement à son égard. Il connaît ce phénomène, très fréquent : le persécuteur est sauvé par l’entreprise mais devient victime en accusant son ancien sauveur de le persécuter. Ce fameux triangle[1]qui maintient chacun dans sa non-prise de responsabilité et sa codépendance …

Mais il n’a pas trouvé d’autre option qui fasse l’alliance entre la décision de l’entreprise et sa propre responsabilité vis-à-vis de l’équipe. Il assume ce risque et prendra les précautions nécessaires.

Très vite l’équipe se soude autour de ce scénario et Gérard est touché de cette solidarité. Il a encore une fois le témoignage direct de la valeur des relations qui se sont développées entre eux depuis quelques mois.

Sans surprise, l’entretien de notification de sanction rend Géraldine triomphante, malgré la lourdeur de la sanction. Elle déchante néanmoins un peu en apprenant qu’elle ne reprendra pas son poste mais une mission spécifique sur la rémunération, puisqu’elle en est experte selon ses propres dires. Elle pose déjà ses exigences en matière de formation et d’outils de travail ! A l’issue de l’entretien, elle repart quelques jours, pour achever sa mise à pied. Gérard se sent très las …

Le plus dur, c’est maintenant : aller voir l’ancienne équipe de Géraldine et l’informer de la situation. Dans cette équipe, la plupart des personnes ont parlé, témoigné, avec confiance et transparence.  Elles se sont engagées pour faire leur travail. Quels seront les mots justes à poser pour respecter ce pacte de confiance entre eux, tout en faisant état de la réalité ? Il entre dans le bureau, s’assoit. Il ne parvient pas à retenir son émotion quand il explique la situation, simplement. Il leur garantit la confidentialité de tout ce qui a été dit, leur exprime à nouveau sa confiance, les invite à poursuivre sur la dynamique engagée ensemble depuis quelques jours. Les langues se délient, l’un s’exprime. « Etre libéré de Géraldine, on attendait ça depuis longtemps ».  Gérard les invite enfin à réfléchir à l’organisation dont ils ont besoin et envie pour la suite. Ludovic, le cadre référent technique, est coopté à l’unanimité par l’équipe pour être leur leader. Gérard sourit : la lecture collective du livre de Frédéric Laloux[2]porte ses fruits … et il sait combien les moments de crise peuvent être féconds en termes de créativité et d’innovation. 

Il ferme la porte du bureau derrière lui. Il soupire longuement … les choses sont en place sur le plan opérationnel. Gérard peut reprendre le cours à peu près normal de son job. Ce soir, il réfléchira à la suite pour lui. A ce moment précis de la journée, il n’a aucune idée de quoi seront faites ses prochaines semaines. La soirée arrive, et la nuit, encore une fois blanche.

Le lendemain midi, il déjeune avec son DG : c’est quitte ou double pour lui, selon la nature de l’échange. Il a un profond respect pour cet homme, avec lequel il a un vrai plaisir à travailler. La décision qu’il a prise, à contrepied de ce qu’il lui avait dit, le perturbe, le bouscule, et il souhaite comprendre de l’intérieur ce qui s’est passé. Au risque sinon que leur relation se dégrade rapidement.

Le dialogue se fait dans une vraie confiance, une intimité d’homme à homme. Ils comprennent ensemble que cette situation les a mis l’un et l’autre face à des blessures anciennes, et à un « conflit de valeurs positives » : là où Gérard était mu par la responsabilité vis-à-vis du collectif, le DG était accroché à sa foi dans l’homme et sa capacité à se transformer. Conflit insoluble autrement que par une décision unilatérale du DG. A la fin du déjeuner, leur relation est renforcée. Ils savent l’un et l’autre que Géraldine sera bientôt partie. Et Gérard va rester et continuer à porter la mission qui lui a été confiée. En confiance. 

Les semaines qui suivent sont conformes aux pronostics en ce qui concerne Géraldine. D’une position dominatrice, elle se présente partout dans l’entreprise comme une victime et va chercher les sauveurs qui la plaignent bien. Simultanément, elle organise son attaque qui ne tarde pas à venir. Son départ est rapidement négocié. C’est un immense soulagement pour toute l’équipe, malgré un fond d’amertume sur les conditions de son départ.

Quelque temps plus tard, Gérard prend le temps de faire un bilan de toute cette histoire : les fruits collectifs ont été abondants ! 

L’équipe « administration du personnel » s’est réinventée, parfois dans la douleur que provoque la parole qui circule enfin et aussi dans la joie et la détente. Mais les sourires reviennent, des initiatives sont prises, les compétences se développent face aux situations nouvelles à traiter. Le turn-over disparaît ; l’équipe elle-même propose une extension des heures d’ouverture du bureau pour mieux servir les collaborateurs. Et certains ont l’audace de témoigner publiquement, durant le séminaire annuel de l’entreprise, de leur « nouvelle vie professionnelle ». 

Globalement, toute l’équipe RH s’est rapprochée. Gérard ne sombre pas dans l’angélisme et sait la fragilité de ces rapprochements, qui demandent continuité et cohérence pour s’inscrire vraiment en profondeur. Mais les relations sont beaucoup plus fluides et la coopération produit un regain d’efficacité sur un certain nombre de dossiers. Gérard sent qu’ils vont pouvoir aller plus loin dans la réinvention de leurs modes de fonctionnement.

Des « cadavres qui étaient dans les placards de Géraldine » sont découverts et nettoyés : il y a décidément un côté romanesque dans cet entreprise. Par exemple, un collaborateur, proche de Géraldine, prétendait depuis plusieurs mois être atteint d’une maladie très grave, enchaînant les soi-disant arrêts maladie pour traitements et s’attirant ainsi les sympathies de chacun et un traitement privilégié … Au hasard d’une vérification, Gérard s’est aperçu qu’il n’y avait aucun arrêt maladie dans le dossier et que ce collaborateur n’avait jamais parlé de cette maladie avec le médecin du travail. Il a démissionné de lui-même, comprenant que ça sentait le roussi….

Et puis, collectivement, de longs échanges ont eu lieu sur l’importance de la parole : plusieurs collaborateurs se sont sentis coupables de leur silence et des débats très riches ont eu lieu au sein de l’équipe pour mettre en place une sorte de « devoir d’alerte », de principe de précaution. Gérard est fier de son équipe.

Paul s’en est sorti ; il a mis du temps à reprendre confiance, à se « restaurer » de l’intérieur. Il a retrouvé sa dignité. 

Quant à Gérard, une fois l’épuisement passé, il remet l’essentiel au cœur du projet qu’il porte : la confiance dans les êtres humains avec lesquels il travaille, malgré les conditions parfois difficiles dans lesquelles les journées se passent. Cette histoire a provoqué des clivages très nets autour de lui, dont il n’est pas sûr de sortir indemne. Mais il peut se regarder dans le miroir chaque matin. Il a été fidèle à ses valeurs.

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Comme indiqué au début du premier épisode, tous ces faits sont tirés d’un cas réel. Ce qui m’a amenée à avoir envie de partager ce récit, c’est l’espérance qu’il puisse amener certains lecteurs à ouvrir les yeux sur des situations qu’ils connaissent, à oser prendre la parole, à agir. Pour contribuer à ne pas banaliser cette violence sourde qui court dans les couloirs de beaucoup d’entreprises ou d’organisations. 

Une personne harcelée ne sait pas nécessairement poser les mots sur ce qu’elle vit. Si le harceleur est habile, il cible la faille la plus sensible de sa proie, s’y engouffre et verse l’acide à dose régulière jusqu’à ce qu’elle perde confiance en elle-même, voire qu’elle perde toute estime d’elle-même. Un excellent article du Nouvel Obs[3]raconte bien ce phénomène de « décervelage » qui s’opère dans les situations de harcèlement. La victime a besoin d’un tiers, de plusieurs tiers, qui viennent interpeller, poser les mots, dire ce qui est anormal dans la situation. Pour qu’elle puisse sortir de cette sorte d’anesthésie cérébrale dans laquelle le processus l’a installée.

Alors comment prendre la parole, comment dénoncer ? Bien souvent, les harceleurs ont des talents de séduction et de manipulation qui rend la dénonciation inaudible pour l’entourage. C’est encore pire lorsqu’il détient un pouvoir dans l’entreprise. Il me semble que le plus important dans un premier temps est de venir en aide à la victime – en l’orientant vers les bonnes personnes, en interne ou en externe : CHSCT, médecin du travail, délégués du personnel, DRH ou autres alliés internes, associations … L’enjeu à ce moment-là est à la fois d’aider la personne à se sortir de cette situation, sans toutefois la prendre en charge, ce qui maintiendrait la « victime » dans un état passif et ferait ainsi le lit de futures situations d’emprise. Finalement, alors que le harceleur traite la victime comme un objet, tout l’enjeu de l’entourage est de lui rendre son statut d’être humain, sujet de sa vie.

Lorsque vous avez un doute face à un comportement dont vous êtes témoin ou que vous subissez, demandez-vous simplement si vous toléreriez qu’un de vos proches subisse le même sort. C’est en général assez éclairant.

Merci par avance de vos réactions et commentaires.

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