Le silence complice et l’écoute qui libère (2/3)

Previously, in « Le silence complice et l’écoute qui libère » : Gérard est un DRH, récemment arrivé dans son entreprise. Après quelques mois de présence, il décèle des comportements inacceptables de la part d’une de ses collaboratrices directes, Géraldine, auprès d’un chef de projet SI, Paul.

En lien avec son collègue DSI, il décide de procéder à une mise à pied conservatoire de Géraldine.

Celui où les langues se délient …

La veille de l’entretien, Gérard dort mal. Il fait et refait le tour de la question. Avoir été accompagné pendant cette période l’aide beaucoup à prendre du recul pour ne pas faire peser sur la situation ses fragilités personnelles. Lui-même a vécu de très près le harcèlement et son fils a subi cela au collège. Il mesure combien sa propre expérience pourrait interférer dans la résolution de ce cas. Déterminé à ne pas jouer le rôle de « sauveur »[1] pour Paul, il s’est appuyé sur son coach, qui l’a aidé à poser les actes et les jalons nécessaires. 

Dans le silence de son insomnie, il se félicite d’avoir partagé avec son équipe son « mode d’emploi », dès son arrivée sur son poste : ses convictions, ses valeurs, et les lignes à ne pas franchir. A l’époque, cela lui semblait évident, mais il se souvient très bien avoir exprimé clairement que tout comportement humiliant ou non respectueux n’avait pas de place dans l’équipe. Le cadre était posé.

Dès le début de ses soupçons concernant Géraldine, il a beaucoup partagé avec Lydie, la responsable des affaires sociales : très en confiance avec elle, il savait qu’il pouvait compter sur elle pour objectiver les choses et construire un dossier solide. S’en tenir aux faits, c’est une clef essentielle à la fois dans sa responsabilité de DRH, et aussi pour rester hors du triangle dramatique [2]. C’est sur ces bases très factuelles qu’il a déjà procédé à plusieurs recadrages avec Géraldine, recadrages qui n’ont eu aucun impact.

Informé par son coach des apports de la sociologie des organisations[3], il sait qu’il peut s’appuyer sur des alliés de confiance : son équipe proche, avec laquelle il prend régulièrement du temps pour échanger en profondeur ; certains de ses collègues de l’équipe de direction, avec lesquels il a plaisir à travailler ; les partenaires sociaux, avec lesquels une relation de confiance et de respect se développe depuis son arrivée. Et le DG bien sûr, qui le soutient explicitement dans la démarche. Il sait aussi, a contrario, que les relations avec deux de ses collègues de la direction sont plus que tendues et que « ça va grincer » : le DAF, ancien DRH, qui a eu Géraldine dans son équipe ; le Directeur Commercial, lui-même connu pour ses fréquents « coups de gueule » et ses comportements parfois proches de l’abus de pouvoir.

Cette nuit-là est courte pour Gérard : il sent combien il est touché par la situation. Paul est désormais en arrêt maladie et Gérard pense à lui, à sa famille. Au petit matin, dans l’obscurité des matins de décembre, il se recentre sur tout ce qui est essentiel pour lui et pense au monde du travail qu’il a envie de laisser à ses enfants. Ça lui donne du courage.

Arrivé très tôt au bureau, il revoit le dossier avec Lydie, l’avocat et le DG. Il s’agit de procéder à une mise à pied conservatoire, qui permettra de mener l’enquête nécessaire pour déterminer le niveau de sanction. L’entretien ne donnera aucun élément précis, en dehors de souligner la gravité des faits qui conduisent à la mise à pied. Géraldine devra quitter l’entreprise pour trois semaines, laisser son ordinateur, son téléphone, son badge. Et n’avoir aucun contact avec l’entreprise pendant cette période. 

Géraldine arrive enfin : Gérard la fait entrer dans son bureau, accompagné de Lydie. Il lui fait part de la mise à pied conservatoire. Géraldine ironise, plaisante … et finit par comprendre que la discussion n’est pas ouverte. Gérard récupère ses outils de travail et la raccompagne à la porte du bâtiment. Après avoir essuyé un refus de sa part à une proposition qu’elle soit raccompagnée, Gérard referme la porte et soupire. Sa chemise est trempée.

Sa journée ne fait que commencer : après avoir informé la secrétaire du CHSCT de la situation, il rassemble son équipe proche pour l’informer également. L’équipe réagit plutôt bien, consciente des dérives de comportement de Géraldine.  Mais décembre est un mois critique pour la paie, compte tenu des heures supplémentaires générées par l’activité à l’approche de Noël. Catherine, qui a été précédemment au poste de Géraldine, se propose d’assurer l’intérim, essentiellement sur les aspects managériaux. Un des membres de l’équipe Paie, cadre, est très pointu techniquement et pourra certainement assurer l’accompagnement « métier » de l’équipe.  Il s’agit d’assurer la production de la paie en qualité, tout en accompagnant les personnes, dont aucun membre de l’équipe ne peut prédire les réactions face au départ brutal de Géraldine.

Gérard passe ensuite prévenir ses collègues de l’équipe de direction : les réactions sont conformes à ce qu’il avait anticipé. Il est néanmoins soufflé par la violence de la réaction du directeur commercial, qui lui indique « qu’il aurait aimé être prévenu avant, et que s’il sort Géraldine, il y en a beaucoup qui vont devoir être sortis ! ». Gérard se souvient alors d’une lecture d’un des livres de Paul Watzlawick[4] :

« C’est sans doute le besoin de maintenir une façade sociale acceptable qui constitue la première et la plus importante des raisons de ce déni des problèmes. Parmi ses effets immédiats, on compte ce que l’on appelle les faux secrets familiaux. Ils sont faux dans le sens que toute la famille les connaît, et secrets parce que personne n’est censé savoir que tout le monde les sait. Comme nous l’avons dit, l’élément inconscient est souvent absent, et c’est un contrat interpersonnel silencieux qui le remplace. »

Il comprend qu’il a peut-être brisé le silence, le faux secret. 

Vient enfin la rencontre avec l’équipe de Géraldine. Gérard entre dans le bureau, en ébullition en cette mi-décembre. Accompagné de Catherine, plutôt appréciée par l’équipe, il rassemble le groupe et informe de la situation. Les visages sont stupéfaits, mais pour le moment peu de paroles sont posées. La question qui émerge est : « comment va-t-on faire la paie ? ». En échangeant avec l’équipe, Gérard prend la vraie mesure des conséquences du management de Géraldine. Il sent qu’il faut à la fois témoigner de la confiance envers chacun et les inviter à s’organiser ensemble. C’est nouveau pour l’équipe, qui jusque là fonctionnait en one-to-one avec Géraldine.  Enfin, Gérard explique les modalités de l’enquête qui sera conduite sous la responsabilité de Lydie : chacun sera convoqué à un entretien, au cours duquel des questions précises seront abordées. Bien sûr, aucun compte-rendu d’entretien ne sera transmis à Géraldine.

L’enquête commence et les informations arrivent : deux personnes de l’équipe préfèrent ne pas parler, « car on ne sait jamais ». Tous les autres racontent. Ils racontent d’abord ce dont ils ont été témoins à l’égard de Paul, de façon répétée, en individuel ou en collectif. Les exemples se rejoignent, certains sont plus singuliers. Ce qui est frappant, c’est que l’argument de l’incompétence revient souvent, comme s’il pouvait justifier de comportements abusifs. Les ricanements, les sous-entendus, les humiliations publiques fréquentes … tout cela dans un silence gêné par peur d’être la prochaine cible.

Mais ce que l’enquête révèle en plus, c’est le vécu de ces collaborateurs au quotidien, qui se rapproche fort de ce que vivait Paul : compétences non reconnues, voire dévalorisées, climat délétère, stratégies de division au sein de l’équipe, refus d’accès aux outils juridiques nécessaires pour réaliser le travail, contrôle permanent … Au fil de l’enquête, les éléments s’accumulent. Des témoignages spontanés viennent aussi de personnes non concernées par l’enquête : des paris étaient pris sur les nouveaux arrivants, pour savoir au bout de combien de jours ils allaient pleurer ; les surnoms peu flatteurs donnés par Géraldine aux personnes de son entourage ; les critiques incessantes de ses collaborateurs en interne comme en externe … Le panorama est complet et l’avocat confirme que le dossier est solide, tout en démêlant bien ce qui relève du cas de Paul, raison initiale de la mise à pied, de tous les autres éléments, qui aggravent la situation.

Dans le même temps, l’équipe s’organise dans l’urgence et fait face : la paie sort en temps et en heure, au prix d’un effort collectif exceptionnel. Ils ont réussi ! Gérard les félicite et les remercie pour leur engagement. Il faut poursuivre sur début janvier, en s’appuyant sur ce succès et sur la force du collectif. Gérard sent bien que maintenant, l’équipe est en attente du résultat de l’enquête. 

La lettre de convocation est envoyée à Géraldine, pour notification de sanction. Gérard, Lydie et l’avocat s’alignent sur le niveau de sanction qui leur semble logique. Gérard transmet à la signature du DG la lettre de licenciement, confiant sur la suite.

Il ne s’attendait pas à un tel coup de théâtre.

A suivre …

Pour aller plus loin … : 

Que vous inspire ce cas ? Voyez-vous des similitudes avec des situations que vous connaissez, dont vous êtes témoin ? Vos réactions et commentaires sont bienvenus !


[1]Fait référence aux trois rôles du Triangle  de Karpman, dit Triangle dramatique.

[2]Le triangle dramatique est un jeu psychologique mis en lumière par Eric Berne, père de l’analyse transactionnelle. Les trois rôles sont : persécuteur, victime, bourreau. Pour en savoir plus : https://fr.wikipedia.org/wiki/Triangle_dramatique

[3]Cf « L’acteur et le système » de Michel Crozier et Erhardt Friedberg, ed. Seuil ; « Sociologie du changement » de François Dupuy, ed Dunod.

[4]In « Changements, paradoxes et psychothérapie », P.Watzlawick, J.Weakland, R.Fisch, ed Seuil. 

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